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Inovação digital na prática: estratégias reais para empresas consolidadas

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“Nós escolhemos ir à Lua. Nós escolhemos ir à Lua nesta década e fazer as outras coisas, não por serem fáceis, mas por serem difíceis, porque esse objetivo vai servir para organizar e medir o melhor de nossas energias e habilidades, porque esse desafio é um que nós estamos dispostos a aceitar, um que não podemos adiar, e um que pretendemos alcançar, e os outros desafios também.”

Considerado um dos discursos mais motivadores da história americana, essa palestra feita pelo presidente John Kennedy em 1962 serviu de inspiração para a criação do termo Moonshot.

Um moonshot é um objetivo onde se pretende alcançar um resultado 10 vezes maior enquanto o resto do mundo busca um crescimento de 10%.

Conseguimos alcançar um crescimento de 10% por meio da otimização de alguns processos, trabalhando mais e até comprando novos equipamentos. Porém, para alcançarmos um moonshot  precisamos começar do zero, rever nossos conceitos e propósitos e testar ideias que inicialmente parecem insanas. Só assim conseguimos um aumento de 10 vezes.

Mesmo já sendo bem sucedida em um modelo de negócio tradicional, as empresas já consolidadas no mercado podem, e devem, adotar esse nosso paradigma.

Vivemos em uma era de transformação radical na tecnologia e na cultura. Portanto, para continuarmos relevantes precisamos de um caminho para a inovação.

Isso deve ser alcançado de forma sistêmica com uma avaliação das chances de sucesso, mesmo se não soubermos precisamente a rota para chegar no destino final precisamos nos certificar de que esse destino é possível.

Nesse post vamos fornecer algumas ideias práticas para desenvolver uma organização preparada para a disrupção.

De onde vem a disrupção?

Em muitas indústrias, quando avanços tecnológicos geram potencial para uma inovação disruptiva, empresas pioneiras e consolidadas no mercado tradicional são, muitas vezes, incapazes de se adaptar.

Charles Handy no seu livro The Second Curve descreve como qualquer império, seja ele governamental ou empresarial, começa a declinar até que seja esquecido eventualmente após atingir seu pico, seguindo uma curva sigmóide.

Por isso, devemos embarcar na segunda curva que começa ainda antes da primeira atingir seu pico.

Pode parecer contra intuitivo e até mesmo um pouco insano mudar de negócio enquanto o seu core business está a todo vapor, mas é assim que conseguimos nos manter atualizados e relevantes.

Steve Jobs é considerado, até hoje, um grande visionário porque ele sabia aproveitar as oportunidades da segunda curva. Ainda antes de o Macintosh atingir seu pico, ele já estava preparando o iPod, quando o iPod estava quase atingindo seu ápice, ele já estava preparando o iPhone. Isso o permitiu manter a Apple como uma das empresas mais inovadoras do mundo por muitos anos.

A disrupção ocorre pelo potencial de romper os limites de valor. Mercados tradicionais são baseados em uma oferta de valor construída em uma geração antes de atingirem maturidade, fazendo com que sejam incorporadas ideias amplamente aceitas, mas cada vez mais ultrapassadas.

O pensamento linear, apesar de nos vir naturalmente, está ficando obsoleto. O que gera o potencial para disrupção não são tecnologias antiquadas. O potencial para disrupção surge de ideias antiquadas.

Empresas consolidadas estão encontrando caminhos para fazer os moonshots acontecerem, quebrando as barreiras estabelecidas pela estrutura de sua indústria tradicional. A disrupção não precisa acontecer exclusivamente por startups.

Contudo, para que haja uma transformação na indústria é necessário ocorrer uma uma transformação interna à organização, um dos desafios mais difíceis encontrados pelas empresas tradicionais.

A transformação digital nessas organizações começa com a definição de um objetivo muito bem estabelecido e segue com uma busca incessante por esse objetivo.

Do futuro para o presente

A estratégia do futuro para o presente consiste em definir onde queremos chegar antes de definir como chegar. Essa estratégia assume o risco de ser tomada pelos problemas operacionais do dia a dia, por isso devemos ter um objetivo final muito claro e introduzido na cultura da empresa.

Com o objetivo bem definido e comunicado de forma clara, podemos começar o processo de transição. A maioria das empresas já estabelecidas no mercado não podem simplesmente abandonar tudo e seguir uma nova estratégia e um novo modelo de negócios.

Por isso, precisamos identificar os pontos de ligação entre o que fazemos agora e onde queremos chegar.

O objetivo não é acertar precisamente todos os detalhes do nosso moonshot. Como a inovação é um processo experimental e podem surgir novas mudanças tecnológicas, o que precisamos é acertar a direção em que concentraremos nossos esforços para começar a conversar sobre a mudança de modelo com os principais stakeholders.

Em contraste com o modelo tradicional, de agora em diante, a estratégia do futuro para o presente não assume que as situações de amanhã serão iguais às de hoje.

Em tempos estáveis é funcional pensarmos que o futuro será parecido, e isso pode nos ajudar a otimizar nossos processos. Mas nos tempos de hoje essa perspectiva pode fazer com que a empresa perca a entrada da segunda curva e se torne obsoleta.

Como cruzar a ponte?

Precisamos de uma visão do novo modelo e um processo de migração do sistema atual para o novo. É difícil não pensar nas possibilidades de melhoria que fariam o modelo atual funcionar melhor, mas esse não é o melhor caminho.

Se tentarmos construir uma ponte para um futuro que não sabemos qual é nos encontraremos sem caminho logo no começo.

Tendo uma visão clara do que é possível, baseado nas novas tecnologias e ideias, podemos traçar as implicações do nosso objetivo final e, com isso, preparar as habilidades e os compromissos necessários para começar.

Mudanças não previstas vão ocorrer no caminho e ajustes serão necessários, mas no começo precisamos apenas inspirar e guiar a mudança, cultivando um entendimento geral do que é possível e qual o propósito do que pretendemos alcançar.

Tendo o objetivo claramente definido e uma noção básica do caminho, o refinamento do trajeto se torna um processo que deve ser realizado periodicamente para movermos da melhor maneira na direção certa.

Alinhando expectativas durante a transição

Precisamos entender os interesses dos nossos principais stakeholders, sejam eles internos ou externos. O que move pessoas e o que elas consideram como sucesso é um processo crítico para manter o engajamento durante um período em que o retorno do investimento não é tão claro.

Torna-se nosso trabalho identificar esses interesses e direcionar os esforços dos stakeholders para a prioridade certa, criando uma transição suave baseada em oportunidades e não apenas em ameaças.

Sem dúvidas, um modelo de negócios inovador gerará muitas dúvidas a respeito do papel de cada um, que podem não ter, inicialmente, o interesse ou habilidade de participar no moonshot.

Por isso, é imprescindível identificar o mindset das pessoas nos primeiros estágios da transformação, assim como alinhar as expectativas em respeito ao objetivo final com todos aqueles que são substanciais para a mudança.

Além disso, é importante abordar as preocupações dos stakeholders com empatia e compaixão, pois qualquer mudança organizacional é um processo complexo e o sucesso depende do propósito e da integridade dos líderes.

A transformação envolve desconforto e incertezas por isso é tão importante tratar como ela afetará e beneficiará os envolvidos quanto falar da transformação em si.

O caminho deve ser visto de forma holística

Qualquer iniciativa, seja ela tradicional ou digital, depende de uma série de fatores complementares para entrega de valor como as tecnologias, os serviços e as legislações aplicáveis.

A maturidade e a força desses elementos constituem o ecossistema que a organização está inserida e têm um papel fundamental para o sucesso na implantação dos novos modelos, bem como para a contínua relevância dos modelos antigos.

Precisamos reconhecer que nossos principais consumidores e parceiros provavelmente serão afetados caso a disrupção ocorra. Algumas parcerias se tornarão irrelevantes e novas conexões serão necessárias para o processo.

Estabelecer o caminho para alcançar os nosso objetivos requer a identificação desses stakeholders e a busca pelo seu suporte mesmo que esse novo caminho cause transtornos para parceiros chave do modelo tradicional.

Estratégias de engajamento de consumidores

As empresas tradicionais buscam posicionar suas marcas na mente dos seus clientes enquanto empresas digitais buscam posicionar suas marcas na vida dos seus clientes —  elas engajam seus consumidores como usuários.

Isso requer um entendimento e uma pesquisa muito mais profunda da forma como seus usuários consomem seus produtos.

Com isso, deve ser feita uma mudança na forma de avaliar a performance de um determinado produto, ignorando o produto em si e focando na experiência do cliente. Esse método também é conhecido como Milkshake Marketing.

O conceito de Milkshake Marketing surgiu de uma experimento feito por Gerald Berstell, quando o McDonald’s estava enfrentando um problema nas vendas de milkshakes. A empresa estava tentando criar o milkshake perfeito, se eles conseguissem certamente as vendas iriam aumentar, certo?

Não. Não importava quão gelados ou doces fossem os milkshakes, as vendas continuavam baixas.

Berstell, então, sentou em um McDonald’s por 18 horas tomando notas de cada milkshake consumido. Ele observou que mais de 40% dos milkshakes eram comprados logo no começo da manhã, por pessoas sozinhas que não pediam nada além do milkshake e quase nunca os consumiam dentro do restaurante.

Depois de observar o mesmo padrão por alguns dias, Berstell começou a entrevistar os consumidores e descobriu que a principal razão que eles consumiam os milkshakes não tinha nada a ver com sabor, textura ou qualquer outra característica do produto.

Os consumidores compravam os milkshakes para tornar seu trajeto mais interessante. As pessoas queriam algo que fosse fácil de segurar enquanto dirigiam, que durasse até o fim do trajeto e que ajudaria a evitar a fome até a hora do almoço.

Berstell sugeriu que o McDonald’s fizesse os milkshakes mais espessos para que durassem durante todo o trajeto, colocasse alguns pedaços de frutas ou biscoitos em certos shakes para que o consumo fosse menos previsível e colocasse uma máquina de milkshakes separada do caixa normal para que os consumidores pudessem rapidamente pegar o seu shake e não se atrasarem para o trabalho, sem ter que ficar na fila comum.

Nenhuma dessas mudanças envolvia o produto em si, elas eram exclusivamente focadas em melhorar a experiência do consumidor. As pessoas não querem comprar um milkshake, elas querem contratá-lo para exercer um serviço específico.

O foco de uma estratégia de engajamento é desenvolver lealdade e confiança nos clientes, e se executada corretamente, gerará paixão pela sua marca.

Marcas que têm uma boa estratégia de engajamento estão focadas em oferecer uma comunicação multicanal com respostas rápidas e relações personalizadas, construídas sob um entendimento profundo dos usuários.

Conclusão

Antes de tudo precisamos mostrar aos stakeholders que o modelo atual está quebrado, que o novo sistema é possível e incipiente e que o seu potencial de crescimento  é visível e significante.

Devemos mostrar que existem, sim, incertezas no futuro, mas devemos atribuir recursos em larga escala para atingir o objetivo final o quanto antes para que a transição ocorra da forma mais tranquila possível e permita a continuidade do sucesso da empresa.

Um objetivo só é um moonshot se é audacioso o suficiente para motivar avanços organizacionais por meio de barreiras técnicas e administrativas.

Precisamos sempre reforçar os riscos de não mudar e as ameaças que as novas tecnologias e ideias representam pro modelo de negócios tradicional.

E você? Como pretende fazer a transformação digital na sua empresa? Deixe aqui nos comentários e compartilhe esse texto com os principais stakeholders do seu novo modelo de negócios.

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